Nolden IT
Digitalisierung für die Industrie zu einer lohnenden Investition machen
Ein erfolgreiches Projekt hält nicht einfach nur Zeit, Budget und Scope ein. Ein wirklich erfolgreiches Projekt macht den Kunden stärker und erfolgreicher.
Philipp Nolden
selbstständiger PLM-Manager
PLM-Projekte erfolgreich zu Ende bringen
Ein IT-System einzuführen oder zu ersetzen, ist wie ein Haus zu bauen. Wie es richtig geht, weiß man erst hinterher. Besser, man hat einen erfahrenen Architekten, der schon etliche Häuser für unterschiedliche Kunden gebaut hat.
Denn ein wirkliches Asset hat man erst, wenn man einziehen kann bzw. wenn man seine Daten wirklich im Griff hat.
Konzept
Produktdaten beherrschen, aber wie?
Gemeinsam mit Ihren Key Usern und Ihrer IT finde ich heraus, was Sie wirklich brauchen. Ich moderiere eine zu Ihnen passende Systemauswahl und organisiere die Entwicklung eines Lösungskonzeptes, das Ihnen am Ende tatsächlich den erhofften Mehrwert bringt.
Design
Die Systemauswahl ist getroffen, die Prozesse sind end-to-end definiert. Jetzt werden die konkreten Pläne gemacht.
Ich sorge dafür, daß die kritischen Details schon hier auf den Tisch kommen - damit sie Ihnen nicht bei der Umsetzung auf die Füße fallen.
Umsetzung
Jetzt will der C-Level Ergebnisse sehen - und die Key User Arbeitserleichterungen. Dabei liegen noch etliche Sprints vor uns. Und jeder fördert neue Konflikte und offene Fragen zu Tage.
Mit einem guten Konzept und einem vollständigen Design halten diese sich im Rahmen. Aber auch wenn ich erst an Bord geholt werden, wenn es schon brennt, bringe ich die kritischen Punkte geradlinig zu einer Lösung.
Rollout
Das System selbst ist nur der Rohbau. Abnahmetests früh genug zu organisieren, einen funktionierenden Cut-Over abzusichern und die Nutzer in der Hypercare-Phase wirksam zu unterstützen, ist nicht weniger essentiell.
Ich sorge dafür, daß alles gut organisert ist, bevor es kritisch wird.
Die Details im Auge, damit das Ergebnis als Ganzes stimmt
Die Kunst besteht darin, ein guter Hands-Off-Manager mit einer soliden Hands-On-Mentalität zu sein. Ich führe große und heterogene Projektteams zu wirtschaftlich erfolgreichen Gesamtergebnissen, indem ich mit Business-Analysten, Solution Architekten und CAD-Anwendern auch die lästigen Details auf Augenhöhe und mit fachlicher Kompetenz diskutiere.
Jenseits des Tellerrandes
Digital Economy TV
Hochaktuelle Systeme zu bauen, ist eine Sache. Aber was kommt als nächstes? Welche neuen Technologien muß man als Experte oder Stakeholder für PLM, ERP, PIM oder allgemein für Enterprise-IT im Auge behalten?
Auf meinem YouTube-Kanal analysiere ich die disruptiven Themen und Trends von morgen.
Mal reinschauen?
www.digital-economy.tv
Leistungen
Frei nach Jürgen Dormann: "Führung ist, wenn die anderen Dir auch ohne formale Weisungsbefugnisse folgen."
Mein Markenversprechen
Leadership
Das schönste Feedback, das meine Kolleginnen und Kollegen im Projekt mir geben, ist, dass sie gerne mit mir zusammenarbeiten, weil sie bei mir wissen, wohin die Reise geht und was von ihnen erwartet wird. Klare Erwartungen und individuelles Coaching sind Teile meines Erfolgsrezepts.
Hands-Off-Management mit einer gesunden Hands-On-Mentalität
In meinen Augen vertraut ein guter Manager auf das Können seiner Fachexperten und konzentriert sich darauf, diese in Richtung Erfolg für das gesamte Unternehmen zu lenken. Aber ein wirklich guter Manager ist bei Bedarf trotzdem ein Diskussionspartner auf Augenhöhe bei inhaltlichen Themen.
Ergebnisorientierung
„Unmöglich“ gibt es bei mir … natürlich auch manchmal. Aber wenn mich der Projektbetrieb eins gelehrt hat, dann daß „unmöglich“ oftmals nur eine Frage des Blickwinkels ist. Ein Beispiel gefällig? Wann immer meine Kunden den Begriff „Gewerk zum Festpreis“ in den Mund nehmen, sagen alle – mein Team und die Projektleiter der Konkurrenz -, dass ein „solches Projekt“ unmöglich zu kalkulieren sei. Meine Pläne und Festpreis-Angebote führen in der Regel zu leichter und effektiver zu steuernden Projekten für den Kunden und zu einer besseren Marge für mich.
Projektphasen
Ich übernheme die Verantwortung für Ihr Projekt in einem besonders kritischen Abschnitt, für eine dezidierte Projektphase oder auch End-toEnd.
Projektthemen
Ein PLM-Projekt fordert ein Team in vielen Dimensionen. Ich halte alle gemeinsam unter Kontrolle.
Projektrettung
Das Projekt ist in Schieflage oder kippt bereits. Ruhig Blut! Ich habe schon einige Krisen gemeistert.
Mein Spielfeld
PLM-Projekte auf Enterprise-Level
Die wichtigsten meiner Projekte hatten eine dreistellige Anzahl von direkt Mitwirkenden und mehrere Konzerntöchter mit politisch anspruchsvollen Personengeflechten als Stakeholder. Zu meinem Markenversprechen gehört, dass ich mich nicht nur sicher in solchen Umfeldern bewege, sondern auch für klare und effiziente Kommunikation sorge und die gemeinsamen Ziele zu einer gemeinsamen Vision mache, auf die alle gemeinsam hinarbeiten.
Strategisches Projektmanagement
Projekte, deren Ergebnisse elementar für den Geschäftserfolg meiner Kunden und für deren langfristiges Bestehen am Markt sind, sind für mich der Normalfall. Ein erfolgreiches Projekt hält nicht einfach nur Zeit, Budget und Qualitätskriterien ein. Erfolgreich ist ein Projekt erst dann, wenn mein Kunde mit dem Ergebnis tatsächlich besser dasteht. Besser als vorher und besser als mit einem anderen Projektmanager
Komplexe Lieferantenkonsortien
Miteinander konkurrierende IT-Dienstleister und global verteilte Teams mit nahezu inkompatiblen Unternehmenskulturen betrachte ich ebenfalls als normalen Arbeitsalltag. Diese zu geschlossen agierenden Teams zu machen oder aber im Projekt die Interessen eines einzelnen Akteurs wahrzunehmen, sind Aufgaben, die mir besonders Spaß machen.
Projektphasen
Wo sollen wir anfangen? Ich übernheme die Verantwortung für Ihr Projekt in einem besonders kritischen Abschnitt, für eine dezidierte Projektphase oder auch End-toEnd.
Konzept
Ich bin zu 100% unabhängig von den Systemlieferanten und bewerte Lösungskonzepte konsequent nach den individuellen Bedürfnissen meines Kunden.
Design
Nur wenn die Solution-Architekten des Umsetzungsparters mit der IT und den Key Usern des Kunden als Team arbeiten, wird das System zum Teil einer durchgängigen Daten-, Prozeß- und Systemlandschaft. Hierfür sorge ich.
Umsetzung
"Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt." (Moltke, frei zitiert.)
Jedes Team braucht jemanden, der trotz aller unvorhersehbaren Konflikte und Schwierigkeiten den Weg zum Ziel weist. Ich finde ihn auch in Situationen, die andere Projektmanager sich gar nicht vorstellen können.
Konzept entwerfen
Ihre Key User wissen was Sie brauchen. Die Business Analysten Ihres Implementierungspartners setzen deren Wünsche in exzellent aufbereitete User Stories um. Aber sind sie sicher, daß sie dabei wirklich alles Wesentliche im Blick haben?
Oft stellt sich erst bei der Implementierung heraus, daß Funktionen oder ganze Prozesse, die für einen funktionierenden Prozeß elementar sind, vom Systemlieferanten schlicht als "out of scope" angesehen werden. Der Versuch, eilig eine Drittanbieter-Lösung in die Systemarchitektur zu integrieren, stellt nicht selten am Ende das gesamte Systemdesign oder gar die Systemauswahl selbst in Frage.
Als systemunabhängiger Projektleiter mache ich aus Ihren Key Usern, IT Architekten und den Solution Architekten Ihres Lieferanten ein Team, das alles wesentliche im Blick hat. Ich achte darauf, daß Ihr Konzept mit dem Rest Ihrer Prozeß- und Systemlandschaft wirklich als Ganzes funktioniert. Meine Fragen bringen die Experten ins Schwitzen. Und dadurch ersparen sie Ihnen genau das, wenn es darum geht, dem C-Level die Ergebnisse zu präsentieren.
Auf Wunsch begleite ich Sie von Anfang an, wähle zu Ihnen passende System-Kandidaten aus und organisiere einen belastbaren und nachvollziehbaren Prozeß für Ihre Systementscheidung.
Design entwickeln
Nachdem die Konzeptphase auf alle wichtigen Fragen eine überzeugende Antwort geliefert hat, entwickelt das Team einen detaillierten Systementwurf. Spätestens jetzt müssen das SAP-Team, die Gesamtverantwortlichen für die IT Enterprise Architektur und viele andere Stakeholder mitwirken, aktiv und intensiv. Sonst wird Ihr PLM-System nicht funktionieren.
Natürlich stehen alle diese Gruppen in ihrer jeweils eigenen Domäne massiv unter Druck. Für so ein gallisches Dorf wie PLM ist da selbstverständlich nie Zeit.
Ich sorge für die richtigen Regelmeetings und Kommunikationskanäle. Und ich mache aus allen ein Team, das die Verantwortung für eine als Gesamtheit funktionierende Systemlandschaft übernimmt. Das kann mal hitzig oder laut werden. Aber es ist essentiell, um eine Systemfreigabe, die ihren Namen verdient, zu bestehen. Und auch für diese sorge ich bei Bedarf. Denn wenn es hier weh tut, ist das immer noch besser als später, während ein teures Entwicklerteam laufende Kosten produziert.
Pläne umsetzen ...
Ich kümmere mich um alles. Dazu gehören unter anderem (je nach Bedarf):
- Vorgehensmodell für das Team und Abrechnungsmodell für den Systemlieferanten
- Konstruktive Zusammenarbeit zwischen Fachbereich, IT, SAP etc.
- Teambuilding, Organisation von Workshops, SCRUM-Ritualen o. ä. Regelterminen
- Identifikation, Eskalation und Lösung von Konflikten und technischen Schwierigkeiten
- Effektive Umsetzung der User Stories und Sicherstellen des MVP
... und die Kraft auf die STraße bringen
Damit Sie am Ende wirklich Ihre Projektziele erreichen, kümmere ich mich auf Wunsch auch um Planung, Organisation und Durchführung der folgenden späten Phasen:
- Qualitätssicherung und Test
- Roll-Out
- Hypercare
Was ist mit Schulungen? Nun ja, auch die organisiere ich gern. Für Trainingsmanagement, wenn das eine Full-Time-Aufgabe ist, gibt es allerdings bessere qualifizierte Experten als mich.
Projektthemen
"Die Silos aufbrechen!" ... Das versprechen PLM-Lieferanten gern ... um dann aus der gesamten Produktentwicklung ein einziges riesiges Silo zu machen. Meine PLM-Projekte führe ich so, daß sie Teil eines Ganzen werden.
Das Gesamtbild
Ein PLM-System kann nur so gut sein wie die Enterprise-IT und die E2E-Prozesse, in die es integriert ist. Ich kümmere mich in allen Projektphasen darum, daß Ihr Team und Ihr Lieferant Ihr Business ganzheitlich sehen und daß die Downstream-Prozesse (Beschaffung, Versand etc.) und die begleitenden Prozesse (Projektmanagement, Materialanlage, Dokumentenmanagement etc.) mitgedacht werden.
Jeder davon ist "eine Wissenschaft für sich". Und nicht selten werde ich erst dann an Bord geholt, wenn sich herausgestellt hat, daß einer davon vernachlässigt wurde und sich nicht ohne weiteres in die Gesamtlösung integrieren läßt. Besser ist es natürlich, wenn wir von vornherein alles als Ganzes konzipieren. Aber auch wenn Sie mich erst bei "Alarmstufe Rot" zu Rate ziehen, sorge ich für Ruhe und ein strukturiertes, planbares Vorgehen.
Das Kerngeschäft
eBOM, mBOM, Rückverfolgbarkeit, CAx-Integration, ECM ... das sind natürlich die Themen, mit denen ich groß geworden bin.
Ich habe schon viele Kunzepte und Architekturen auf Basis der unterschiedlichsten Plattformen gesehen.
Ich begleite meine Kunden auf dem Weg zu ihrer individuell optimalen PLM-Lösung, von der Systementscheidung bis zur Hypercare-Phase.
Fachbereich und IT
Zwei Seiten einer Medaille, die aus gutem Grund per Definition Kontrahenten im Projekt sind. Es hat Nachteile, wenn ein KMU zu klein ist, um diese Rollenverteilung wirklich zu leben. Aber manchmal ist es tatsächlich die bessere Lösung, beide in eins zu packen.
Ich habe schon auf beiden Seiten Schlüsselfunktionen wahr genommen. Und auch schon oft genug in Projekten, in denen beides eins war. Wie auch immer das Setting ist, ich begreife es als meine Aufgabe, beide Seiten gemeinsam zum Funktionieren zu bringen.
Unnötige Konflikte lasse ich gar nicht erst entstehen. Aber zugleich gehe ich den unvermeidbaren, den notwendigen und den festgefahrenen nicht aus dem Weg.
Mergers & Acquisitions
Die Industrie ist im Umbruch. Konzerne zerfallen und werden neu zusammengefügt.
Für die PLM-Welt bedeutet das, daß neue Konzerntöchter integriert, Prozesse harmonisiert, Datenstrukturen vereinheitlicht, Daten bereinigt und migriert werden müssen.
Der damit verbundene Kulturwandel bringt Unternehmen, ihre Fachbereiche und jeden einzelnen Experten oft an die Grenzen.
Ich führe meine Teams mit einer klaren Vision stringent durch diese Transformation.
Projektrettung
Alles bricht zusammen? Die Stakeholder sind sauer gefahren? Niemand glaubt mehr daran, dass irgendwelche Projektziele erreicht werden? Ich habe schon einige Projekte aus dieser Situation herausgeholt und übernehme das bei Bedarf auch gern für Sie. Gönnen Sie Ihren Leistungsträgern diese Unterstützung!
Folgendes müssen wir hinkriegen:
- Business-Cases neu und glaubwürdig aufstellen
- Das Vertrauen der Sponsoren zurückgewinnen
- Eine bewußte Go/NoGo-Entscheidung herbeiführen
- Klare Prioritäten setzen und vermitteln
- Ziele überdenken und Arbeitspakete neu ordnen
- Dem Team wieder eine glaubwürdige Vision geben
- Toxisch gewordene Beziehungen heilen
- Lieferanten überprüfen und ggf. ausphasen
- Und vieles mehr ...
Und das in einer Situation, in der niemand mehr an die ursprünglichen Ziele glaubt und alle mit Fingern aufeinander zeigen. Ich habe solche Situationen schon einige Male erfolgreich aufgelöst. Ruhe und ein systematisches Vorgehen braucht man hier noch mehr als sonst im Projektgeschäft.
Und beides ist, hier zumal, eine Frage der Erfahrung.
Hinweise für Vermittler
Ich arbeite gern mit Vermittlern zusammen. Aber ich erlebe immer wieder Dinge, die ich offen gesagt ärgerlich finde. Daher zu einigen Punkten ein offenes Wort.
Umgang mit Referenzen
Meine Kunden und Kollegen sind vielbeschäftigte Fachleute und Manager. Mit deren Zeit gehe ich nicht verschwenderisch um. Natürlich stelle ich, wenn gewünscht, gern Kontakt zu einem Referenzgeber her. Aber nur in zwei speziellen Situationen:
- Entweder wenn der Kunde sich final für mich entschieden hat, als allerletzte Bestätigung nochmal mit jemanden aus einem früheren Projekt sprechen möchte und versichern kann, daß alle erforderlichen Budget-Freigaben bereits vorliegen.
- Oder wenn er vorab die Referenzen vom Vermittler geprüft haben will, dies dann aber bei dieser Agentur nur einmalig passieren muß und die Prüfung für mich eine langfristige Investition in eine vielversprechende Zusammenarbeit darstellt.
Letzteres mache ich ehrlich gesagt ungern und nur mit wirklich namhaften Agenturen, die ihrerseits starke Referenzen für regelmäßige Vermittlung von für mich interessanten Projekten vorweisen können.
Exklusivität und Doppel-Vorstellungen
Ich schätze gute Vertriebsarbeit und prelle niemanden um die Provision. Aber wenn mich mehrere Vermittler parallel anfragen, dann konkurrieren diese miteinander.
- Wenn ich Ihnen erlaube, mein Profil bei Ihrem Kunden vorzustellen, heißt das nicht, daß ich anderen dies nicht erlauben werde.
- Ich gehe mit demjenigen ins Interview, der dafür den frühesten Termin organisiert.
- An vereinbarte Konditionen sehe ich mich vor Vertragsabschluß nur bei einer klaren Open Book Policy (s. u.) gebunden oder unter dem Vorbehalt, daß mir niemand anders bessere Konditionen für dasselbe Projekt anbietet.
- Vereinbarungen, die mir die Zusammenarbeit mit einem Kunden über andere Vermittler verbieten, unterzeichne ich erst nach dessen endgültiger Bestellung.
Agenturen, mit denen ich bereits gute Erfahrungen gemacht habe, gewähre ich auch andere Konditionen. Und solange der Vertrieb gut läuft, ist vieles verhandelbar. Erwarten Sie aber bitte keine Treue nur weil Sie als erster angerufen haben.
Open Book Policy
In geschäftlichen Dreiecksbeziehungen lege ich eigentlich Wert auf ein Open Book.
Falls Sie aufgrund von Vorgaben des Kunden oder einer internen Richtlinie an ein Closed Book gebunden sind, ist das nicht zwingend ein unüberwindliches Hindernis. Aber es macht das Verhandeln von Stundensätzen wesentlich schwieriger.
Grundsätzlich gönne ich Vermittlern ihre Provision. Aber ich will wissen, ob ich dafür auch eine angemessene Leistung bekomme. (Dazu gehört nicht nur der Kontakt zu einem interessanten Kunden sondern u. U. auch Leistungen im laufenden Projekt.) Das ist schwierig, wenn ich gar nicht weiß, wieviel der Vermittler für sich einbehält.
Als Faustregel können Sie annehmen, daß ich desto bereitwilliger ein Closed Book akzeptiere je besser der Stundensatz und Ihre Leistungen als Agentur sind.
Meine konkreten Erwartungen habe ich auf LinkedIN ausführlich dargestellt:
Leistungsangebot vs. Lebenslauf
Wenn Sie dies lesen, liegt Ihnen vermutlich mein Dokument "Leistungsangebot" vor. Falls nicht, können Sie es durch Klick auf einen der folgenden Buttons herunterladen.
Es ist ein Vertriebsdokument, das meine Kompetenzen und Erfahrungen beschreibt insofern sie für dieses Business relevant sind. Die meisten Vermittler und Kunden sind damit sehr zufrieden und stellen ihre individuellen Fragen im persönlichen Gespräch.
Nichtsdestoweniger entspricht es nicht einem Lebenslauf, den ich einer Bewerbung für eine Festanstellung beilegen würde. Das soll es auch nicht. Ich bin nicht auf Stellensuche.
Wenn Sie oder Ihr Kunde Fragen zu Themen oder Zeiten, die darin nicht abgedeckt sind, haben, beantworte ich diese gern. Ich stelle auch gerne noch ein zusätzliches Dokument mit weiterführenden Informationen zusammen (so weit ich das im konkreten Fall als gute Investition ansehe). Dann brauche ich aber etwas Zeit sowie genaue Informationen, was genau Sie benötigen.
Bitte haben Sie Verständnis dafür, daß ich dafür nicht alles stehen und liegen lassen kann und daß ich meinen potentiellen Kunden etwas, was ich nur schnell zwischen Tür und Angel zusammengeschrieben habe, nicht zumuten möchte.